Ką galima pasimokyti iš Indianos 1,4 mlrd. USD nepavyko užsakomųjų paslaugų
Atvejo analizė apie sugedusį tiltą gali mums padėti atsakyti į klausimus apie metalo nuovargį, blogai pagamintas dalis, tikrinimo trūkumus, užuominas, kurios galėjo būti pamirštos arba atmesti, vėjo jėga ir nepatikrintos medžiagos, naudojamos tiltui statyti. Sėkmė gali mums tik pasakyti, kad mums nepavyko. Nesėkmė, kruopštaus tyrimo metu, pasakoja mums, kas nutiko.
Pažvelkite į didžiausią išorinio tiekimo nepakankamumą
Atsižvelgiant į vis didėjantį užsakomųjų paslaugų sprendimų, kuriuos siūlo skirtingų dydžių organizacijos, skaičių, atvejų tyrimai apie užsakomųjų paslaugų trūkumus taip pat gali būti naudingi mokant, ką daryti ir ką daryti. Duomenis apie nepavykusius užsakomųjų eksperimentų rezultatus galima rasti mūsų teismų sistemoje, kurioje buvę verslo partneriai ginčija, kas kaltė dėl nesėkmės. Puikus pavyzdys yra 1,4 mlrd. USD pasirašyta sutartis tarp Indijos valstijos ir IBM.
Indiana norėjo perduoti savo gerovės apdorojimo sistemas, o teismo raštas iš esmės yra atvejų tyrimas, kurio metu galima sužinoti apie Indianos klaidingus įvykius.
Šiuo atveju mes žinome išsamią informaciją, nes klientas ir pardavėjas nusprendė pareikšti ieškinį vieni kitiems, o jų nesutarimų išsami informacija dabar yra viešajame registre. Pasak pirmininko pavaduotojo Davido Dreyerio, "nė viena partija nusipelno šios bylos laimėti. Ši istorija yra" netinkama vyriausybės politikos audra "ir pernelyg didelė įmonių ambicija.
Apskritai kaltinamos abi šalys, o Indianos mokesčių mokėtojai liko kaip akivaizdūs pralaimėjimai. "
8 pamokos, kaip išvengti išorinių gedimų
Yra daug pamokų, kurias reikia išmokti, tačiau čia yra aštuoniolika pamokų, susijusių su užsakomųjų paslaugų pirkimu iš Indianos valstijos ir IBM sutarties.
Pakeisti reikalauja įsipareigojimo
Ši sutartis turėjo būti "tautos blogiausia socialinės apsaugos sistema (akivaizdžiai susižavėjusi kriminaliniu sukčiavimu, siaučiančia nekompetencija, favoritizmu ir kt.)." Taip pat Indija siekė įvesti naują paslaugų teikimo modelį, kuris sumažintų išlaidas ir nustatytų dešimtmečius federalinės reguliavimo pažeidimai. Pasiekti vieną iš šių tikslų būtų buvę puikūs. Visų jų pasiekimas būtų beprecedentis. Tačiau norint pasiekti visus tikslus, klientas (Indijos valstija) turi suteikti pardavėjui (IBM) savo absoliučią ir besąlyginę paramą. Vietoj to, iš teismo įrodymų matyti, kad valstybės atstovai sąmoningai pakenkė programai (ir pažeidė sutartį), trukdydami "IBM" (politiškai sujungtų) subrangovų valdymui. Keitimų valdymas yra sėkmingas tik tada, jei organizacija palaiko pokyčius, o šiuo atveju, Indiana to nepadarė.
Sužinokite iš kitų pavyzdžių
Kaip pasiruošimas "Indiana-IBM" sutarčiai, buvo nagrinėjamos panašios Texas ir Floridos programos.
Šios programos nepavyko (ar buvo nesėkmingos) labai panašiai kaip ir Indiana. Problemos Teksase buvo tokios didelės, kad "projekto įgyvendinimas buvo sustabdytas". IBM nusprendė, kad šie klausimai jiems nebuvo taikomi arba kad jie galėtų valdyti problemas. IBM, be abejo, yra puiki kompanija, bet tai, ko reikia šiam susitarimui, buvo daugiau nei IBM galėtų suteikti. Mega sutinka, kad aklieji pardavėjai turi trūkumų ir apribojimų; klientas turi pamatyti fizinius įrodymus, kad rizika buvo pakankamai sumažinta.
Mega sutartys = Mega Risk
Viena didelė sutartis yra rizikingesnė nei keletas mažesnių sutarčių. Galite pasirinkti prisiimti riziką, nes viena didelė sutartis gali būti brangesnė, jei ji bus sėkminga. Jei ne, tai nepakankama didelė sutartis yra labai brangi. Galima žemesnių valdymo sąnaudų nauda gali būti lyginama su padidėjusia nesėkmių rizika, taip pat galima atsižvelgti į rizikos mažinimo kaštus.
Teismo dokumentuose parodyta, kad šalys pripažino kokią nors riziką, tačiau nėra įrodymų, kad klientas ar pardavėjas kada nors atliko matematiką ir apskaičiavo išlaidas. Vienintelis dydis yra nesėkmės veiksnys, tačiau dydis paprastai turi bendrų veiksnių (kaip buvo numatyta šioje sutartyje), dėl kurių atsiranda nesėkmė. Sutartyse, kuriose gali būti didelė rizika, reikia išsamios rizikos analizės ir sušvelninimo.
Pakeitimas prasideda
Daugelis užsakomųjų paslaugų sutarčių yra skirtos pakeisti pokyčius. Tačiau užsakomųjų paslaugų sutarčių, kurios turėtų keistis, tačiau neleidžia pardavėjui atlikti pakeitimų, linkę žlugti. Tokiu atveju klientas griežtai kontroliuoja keitimo mechanizmą ir nepatvirtino daugelio užsakytų pakeitimų. Pakeista programos sąlygos, pvz., Naujų programų pridėjimas ir išplėstas darbo apimtis. Net kliento inicijuojamų pakeitimų ir išplėtimų atveju jie neleido pardavėjui pridėti darbuotojų (ir išlaidų) arba atlikti kitus pakeitimus.
Tai buvo 10 metų sutartis. Per dešimtmetį viskas pasikeis netikėtais būdais. Pavyzdžiui, ekonominis nuosmukis padvigubino prašymų skirti socialinę paramą apimtis. Paprasčiausiai sakydamas: "mes nenorime keisti" - tai ne pokyčių valdymo planas; jei norite sėkmingos programos, jums reikia pagrįsto mechanizmo, skirto pakeitimų tvirtinimui ir įgyvendinimui.
Ginčai sukelia teismo bylas
Teismo procesai yra daug laiko ir brangiai kainuojantys, tačiau jei nė viena iš ginčo šalių nenori išspręsti problemų, jūs kreipiatės į teismą. Mažesnis prekybininkas gali nesikreipti į bylą vyriausybei arba jam gali priskirti ieškinys, tačiau tokiems dideliems pardavėjams kaip IBM yra vienodai didžiuliai teisiniai padaliniai (dar vienas didžiųjų sutarčių pavojus). Kiekvienas turi ginčus, tačiau kai ryšys sustoja, tada kitos galimybės spręsti yra uždarytos, o abi šalys pradeda galvoti apie ieškinius. Senoji projektų valdymo taisyklė yra: "Ginčų sprendimas teisme yra pats brangiausias ir mažiausiai veiksmingas sprendimas." Kai ryšys pradeda sustoti, darykite viską, kad šie ryšių kanalai būtų atidaryti. Padarykite kompromisus ir būkite išradingi dabar, nes teismo sprendimai bus brangesni.
Būkite nuoseklūs
Per pirmuosius trejus metus Indijos pareigūnai pakartotinai sutiko, kad programa pasisekė, ir (kaip nurodyta sutartyje) IBM pasiūlė pereiti į kitą programos etapą. Kai Indijos valstija pareiškė ieškinį IBM, jie teigė, kad programa nepasisekė ir daugelį metų buvo nesėkminga. Tokio pobūdžio nenuoseklumas rimtai pažeidžia patikimumą - teismo salėje ir verslo bendruomenėje. Turite teisę (ir pareiga) pakeisti savo poziciją, kai atsiranda naujų įrodymų, tačiau, jei pridėsite nepakeičiamų puošmenų, dar labiau pabloginsite savo patikimumą, kad paremtumėte savo argumentus.
" Perfect Execution" neegzistuoja
Klientai dažnai kuria masyvias sutartis kaip draudimas, kad pardavėjai supras, ko jie nori ir nepriekaištingai vykdo sutartį. Realiame gyvenime prielaidos yra neteisingos, sąlygos pasikeičia, o tikslinės pozicijos juda. Vis tiek klientas ir tiekėjas pasirinks atskiras nuostatas, kurios palaiko jų poziciją. Teismai imasi kitokios pozicijos. Teisėjas nėra suinteresuotas apibrėžti tobulumą; teisėjai yra suinteresuoti apibrėžti, kas yra protinga. Jei viena šalis ar kita šalis nėra visiškai nekompetentinga ar kenkėjiška, teisėjas ieškos kompromisinės pozicijos, dėl kurios nė viena iš partijų nebus laiminga. Vykstant į teismą nepadidėja kontrolė, o ji smarkiai sumažina abiejų šalių kontrolę.
Abi pusės gali prarasti
Tai yra visų kitų užsakomųjų pamokų ir galbūt svarbiausių dalykų kulminacija. Kaip teigė teisėjas, visos trys partijos neteko: "Indianos valstijos", "IBM" ir valstybės mokesčių mokėtojų. Kiekvienas iš šių klausimų buvo išvengta, tačiau kiekviena problema lėmė kitą, kol įvykių grandis per stipriai pralaužtų. Kiekvienas žmogus, kuris kadaise atsidūrė teisme, klausia savęs: "Kada tai nutiko?" Ir visada atsakymas "liko ilgai, kol byla prasidėjo". Sunkias problemas galima įveikti, bet ne be pastangų ir planavimo. Problemos turi būti nustatytos ir išspręstos, kai klientas ir pardavėjas pradeda vykdyti kitą darbotvarkę; Jei laukiate per ilgai, įvykių tempai pasieks tokį tašką, kai klausimas bus ankstesnis.
Esmė
Galų gale Indianos ir IBM užsakomųjų paslaugų sutartys, atrodo, galėjo būti vengiamos su tam tikra prasme. Abi pusės pasirodė esą protingos ir išradingos ir buvo daugiau nei pakankamai kompetentingos žinoti svarbias problemas, kurias reikia įveikti. Teismas nustatė, kad realūs klausimai - savitarpio interesai, prieštaringos darbotvarkės, kompetencijos stoka ir nepripažinta rizika - daugiausia buvo ignoruojamos, kol dar nebuvo per vėlu. Nors jie nežinojo iš ankstesnių nesėkmių, mes galime. Nesvarbu, ar planuojate "mega" sandorį ar kažką kuklesnio, įsitikinkite, kad nekartojote tų pačių klaidų!